Face aux évolutions de l’aspect organisationnel du travail, les services rh utilisent de plus en plus la méthode de segmentation afin d’élaborer des groupes homogènes d’employés qui vont être soumis à des règles spécifiques et une politique de rémunération. Car effectivement, il est plus approprié de segmenter les ressources humaines pour une politique RH plus optimale et qui s’adaptent à la gestion du personnel et aux objectifs de l’entreprise. Le principe est de représenter les employés comme des clients de la DRH. Ce système fonctionne donc de la même manière que l’organisation d’un portefeuille client.
En ce qui concerne l’administration du personnel, le système le plus répandu et plus ou moins opérationnel est bien évidemment celui où il y a le groupe des cadres et des non cadres qui toutefois entraine une forme d’exclusion d’une partie du personnel. Carêtre déterminé par une exclusion n’est jamais très agréable. Au minimum l’entreprise segmente selon différents critères de catégorisation énoncés dans les conventions collectives (employés, techniciens…). De nos jours, il existe différentes formes de segmentations opérationnelles : par section, par métier…
Actuellement, il est presque impossible pour une stratégie d’entreprise d’un service rh, surtout dans le cas d’une grande organisation, de ne pas avoirs recours à la segmentation avec leurs centaines voire même leurs milliers de salariés. En effet, pour un directeur de ressources humaines, il n’est pas toujours évident de garantir une bonne gestion des compétences de l’ensemble des salariés. Elles doivent penser à la variété des situations des groupes professionnels dans les organisations d’envergure.
Dans le management des ressources humaines et notamment dans une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), une organisation de segmentation permet d’élaborer des groupes homogènes d’employés en fonction des critères objectifs et relatifs à la gestion humaine de ces groupes. En divisant de manière plus intelligente et selon les objectifs de la société, la direction des ressources aura l’opportunité de mettre en place des règles qui s’accordent à chaque groupe (prime d’intéressement, parcours de formation, développement des compétences…).
Un management stratégique démontre tout à fait le rôle de la segmentation en gestion des ressources humaines (GRH), car des règles peuvent s’appliquer uniformément à certaines catégories de salariés, mais pas uniformément pour tous les salariés de la société. En effet, chacun des salariés d’une organisation n’est pas disposé à remplir les mêmes fonctions ou à réaliser les mêmes objectifs. De plus, l’entreprise n’applique pas les mêmes objectifs pour tous les groupes d’employés.
La plupart du temps, les entreprises ne sont pas conscientes des avantages et des inconvénients qu’elles apportent en passant à la stratégie ressources humaines de segmentation. Dans les années 90, le service des ressources humaines a cru bon de différencier parmi leurs personnels, les personnes ayant des bas niveaux de qualification. Bien évidemment, les salariés définis comme tels ne s’étaient pas sentis honorés par cette étiquette. Cette nouvelle organisation du travail a même provoqué un effet de stigmatisation. Inversement, lorsqu’on définit un jeune cadre comme un salarié à fort potentiel, cela renforce son identité en lui accordant un signe fort de reconnaissance.
Pour une segmentation stratégique, il est essentiel de bien se poser les bonnes questions et d’utiliser les bons outils rh. Il est également nécessaire de respecter les grilles de conventions collectives et les avantages déterminés en fonction des niveaux de qualification, prendre conscience de l’organisation géographique de la société ou encore prendre garde à ne pas trop segmenter, car cela peut augmenter les dépenses de l’entreprise. Apporter une nouvelle organisation de segmentation représente effectivement un changement à piloter en fonction des objectifs de la société. Si l’organisation entreprise souhaite par exemple avoir recours aux segmentations par métier, il est important que chaque collaborateur s’identifie dans les catégories qu’on leur soumet pour éviter d’autres problèmes comme la gestion des conflits. Par exemple dans des entreprises industrielles, quand vous demandez à des agents de laboratoire d’aller travailler à la production, ils se conforment généralement à la nouvelle organisation, mais seulement s’ils gardent leur étiquette d’agent de laboratoire qui est plus flatteuse pour eux que celle d’agent de production, même si leur rémunération augmente dans leur nouveau poste.
Il est toujours difficile de considérer la question de la segmentation stratégique des employés de l’entreprise. Car d’un côté, la segmentation implique une organisation plus ou moins explicite des différents groupes constitués d’individus. Si elle n’est pas conçue d’une manière intelligente, elle peut provoquer des effets négatifs sur les relations sociales. D’un autre côté, la segmentation doit être optimale face à la gestion rh. Ainsi, il est important d’étudier les objectifs à court, moyen et long terme de l’entreprise pour concevoir une segmentation optimale. Si l’organisation cadres/non cadres n’est plus d’actualité, elle peut être utilisée comme bas pour établir des sous-catégories comme :
